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马云的大动作:重建阿里巴巴生态系统 或将拆分成30家公司

2012-12-18 17:25| 发布者: admin| 查看: 972| 评论: 0|来自: 腾讯

摘要: 阿里巴巴正在进行一场以重塑公司生态系统为核心诉求的大变革,它很可能先是分拆成约30家公司,然后再整合为三家上市公司。这场由马云一手发动的变革不仅将改变中国互联网行业的格局,还深入影响从制造业到服务业的多 ...

阿里巴巴正在进行一场以重塑公司生态系统为核心诉求的大变革,它很可能先是分拆成约30家公司,然后再整合为三家上市公司。这场由马云一手发动的变革不仅将改变中国互联网行业的格局,还深入影响从制造业到服务业的多个传统行业的未来

在过去的一年多里,马云和他的阿里巴巴集团经历了淘宝一分为三、B2B公司退市、回购雅虎20%股权等诸多大事,这个中国电子商务的探路者试图通过一系列的变革来稳定发展势头。

但是当今年7月,马云终于可以宣布七剑合璧(六个子公司变成七大业务群)、“One Company”(一个大集团公司)战略初步达成之时,另一场新的变革却又不得不开始进行。

马云不久前在北京接受电视采访时曾透露,未来阿里巴巴将分拆成30家公司。123日,阿里巴巴集团首席战略官曾鸣在杭州接受《财经》记者采访时表示,阿里巴巴未来会形成几十个业务单元。

分拆,将成为阿里巴巴下一步变革的重点。

《财 经》记者获悉,阿里巴巴未来的分拆将遵循以下原则和次序:大淘宝平台将首先被分拆,多个成熟的垂直业务和具备战略意义的业务将从现有架构中剥离,单独成为 业务单元或子公司,如淘宝旅游、无线业务部;紧接着是金融方面,也将择机分拆出两家到三家子公司;在数据平台方面,目前暂时仍以阿里云、淘宝商业智能部为 主,未来会有更细致的拆分与调整。

这一分拆次序吻合马云今年9月提出的平台、金融、 数据梯次战略。提出这一战略时,阿里的One Company战略达成还不到三个月。当时,马云在阿里巴巴集团财务部年会上感叹:我们好不容易把这个公司变成‘One company’体系,后来发现Company这个字是错的。

曾鸣曾说:互联网正在实实在在地改变传统商业、改变社会运作的模式,全面提升整个社会的商业效率。

13年的电子商务历史,令阿里巴巴成为这一改变的引领者,但过去的成功已经过去,时代又变了。

电子商务的平台游戏即将结束,新经济时代的大幕正式开启,在这个新时代,移动互联网、云计算和大数据这三个领域的技术创新结合起来,将创造出崭新的商业形态乃至社会形态。

新时代的游戏规则并不确定,但因循守旧一定是错的。

记住我为什么变革,因为明年后年是阿里的黄金时期,我们绝不能在公司失落的时候再去变革。

马云想清楚了,他将重构阿里巴巴,这其中不仅包括组织架构上的分拆重组,还包括重建公司的生态系统。变革的起点定于201311日。

盛世危机

1999 年创立的阿里巴巴发展到2011年,总收入已达28亿美元。这一财年,阿里的净利润同比增长7倍,利润率超过40%,旗下两大购物网站淘宝和天猫的平均利 润率都超过了50%。2012年,集团预期收入将达到400亿元人民币,增长逾2倍。如果能继续保持这样的高速增长,阿里巴巴有望在2014年成为中国体 量最大、收入最高的互联网公司。

截至1130日,阿里巴巴旗下淘宝和天猫今年的交易总额达到1万亿元,占了全国社会消费品零售总额的近5%,相当于eBay亚马逊今年交易额的总和,相当于2011年全国GDP2%。此前结束的双十一大促销中,淘宝和天猫一天即完成了191亿元的交易额。

阿里巴巴正在成为继沃尔玛之后的第二大独立零售体,它是靠电子商务赢得这一地位的。在电子商务方面,天猫总裁张勇如此对比:沃尔玛每天的访问人数达到2800万人,交易额为80亿元人民币。我们的网站一共进入了2.13亿的人流。

但是,马云并未出现在淘宝、天猫突破万亿元交易额的新闻发布会上,对他来说,这并不是一次高潮,而是一个时代的结束。

时代发生了怎样的转变?

曾鸣几年前曾指出,工业时代的特点是集中化、机械化、标准化、流水线、大规模,企业内部的管理方式、生产方式、上下游合作方式都是垂直线性的特点。以互联网为代表的新经济模式则反其道而行之,更强调网状协同、生态化、个性化、弹性、去中心化。

在过往的历史中,新经济已经改造了传统工业经济,但并没有动摇旧经济模式。

淘宝和天猫的1万亿则是一个标志,说明新经济已经大到足以驱动传统企业进行技术和营销改革的程度了。阿里巴巴首席风险官邵晓锋说:互联网和电子商务经过十几年的发展,今天终于从量变到质变,新的经济模式即将来临。

而新时代的来临,意味着工业时代的企业组织架构和运营机制,会成为企业前进的绊脚石,对互联网公司尤其如此。

遗憾的是,阿里巴巴既有的组织架构仍然是金字塔式的公司科层制。目前阿里巴巴集团分为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群,以及支付宝、阿里金融两家独立子公司。

七大事业群在阿里集团内部被称为七剑,其中淘宝为C2C网购平台、天猫为B2C平台、一淘为开放式购物搜索和消费者返利平台、聚划算面向团购领域、阿里国际业务负责中小企业的海外发展、阿里小企业业务负责国内中小企业的电子商务服务、阿里云负责云计算。

这一人、财、物向集团集中的组织架构,现在看来,显然违背了新经济时代的去中心化特点。与此相反,竞争对手却正在适应新经济时代的分布式协同需求。

腾 讯今年5月完成了新一轮组织架构重组,将现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体 事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG),整合原有的研发和运营平台,成立新的技术工程事业群(TEG),并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营 电子商务业务。

从结构上来看,腾讯和阿里都在用事业群的方式完成组织架构布局,但是腾讯的业务群与业务群之间,已经找不到线性的关系,它们没有中心,各自均可独立形成新的生态系统。在这样的去中心化的架构中,腾讯的微信才得以脱颖而出。

目前微信已经实现从线下到线上的移动互联网环境,从而形成特定的商业模式:二维码+账号体系+LBS(基于位置的服务)+支付+关系链。这一商业模式的形成便是腾讯各事业群对其匹配资源的结果,最终微信将通过支付、电子商务、虚拟货币等获利。

曾鸣曾有过这样的担心:在移动领域,移动跟SNS(社交网站)的结合,孵化出一个足够大的生态系统,我觉得是有可能的,那是我最担心的。

微信正在成长为曾鸣所说的移动生态系统。而从阿里巴巴现有的组织架构中,是看不到移动业务的。此外,阿里巴巴的业务分散在各个事业群内部,还未形成合力。

这 意味着,阿里巴巴的新对手将是腾讯。腾讯公司(00700.HK)目前市值为4674.45亿港元(阿里巴巴估值为350亿美元),2011年总收入为 45.225亿美元(阿里巴巴为28亿美元),今年三季度腾讯总收入为人民币115.656亿元,同比增长54.3%。与阿里巴巴的旧对手京东、凡客相 比,腾讯是一家成熟而庞大的公司,而且腾讯微信已经抢占了移动的入口。

对阿里巴巴来说,更为可怕的是,腾讯还只是可见的对手,在不可预知的新经济时代,还有很多看不见的对手。

这些对手会是谁?曾鸣说,那些能将自己做扎实的垂直平台,比如沃尔玛的1号店,未来都将是阿里巴巴的对手。因为到目前为止,超万亿元交易额的阿里巴巴,依然不能囊括所有垂直领域。

这些垂直平台还包括专注于C2B供应链整合、个性化定制的企业,比如为上百万小企业提供供应链整合服务的利丰公司、中国数码化家具设计和家具定制的家居品牌——尚品宅配,等等。可以预期的是,此类企业的运营模式完全匹配新经济时代的特点,必将获得快速发展。

曾 鸣认为,未来对阿里巴巴来说,最大的挑战就是C2B企业。有一种假设:作为一个超万亿元交易额的企业,阿里巴巴如果可以像过去囊括B2CB2BC2C 那样,将C2B企业也涵盖在自己的生态系统中,似乎就可以解决所有问题了。但阿里巴巴现有的生态系统,是否有这样的衍生和包容能力?

邵 晓锋承认,淘宝和天猫的交易总额正在快速增长,但是卖家数量却到了一个缓慢增长的阶段。固有的生态系统如果无法长出新的物种,对阿里来说就是致命的。阿里 之所以一直以倍数级膨胀增长,是因为其搭建的是一个生态系统:以电子商务为纽带,资金流、信息流、物流在此之上繁衍生长。

蘑菇街CMO李研珠告诉《财经》记者,阿里生态系统面临一个大问题:贫富差距越来越大。淘宝从2007年开始每个月都在做基尼系数,结果发现每年都比前一年更高。大卖家越来越大,小卖家死了一批又一批。

阿里巴巴研究中心陈亮这样分析:淘宝生态呈现金字塔结构,最顶端是营业额5000万元到1亿元的超大卖家,大量的小卖家聚集在金字塔低端,这将导致资源被大卖家垄断。

李研珠说,淘宝近两三年情况开始失控——流量越来越稀缺,越来越贵,只有超大型卖家买得起。据了解,淘宝首页的展示广告,导入一次浏览的价钱是0.16元。

在 这样的生态体系内,超大卖家目前并不开心,因为和过去相比,流量变得越来越贵,而且增长缓慢。目前淘宝外部依靠淘宝联盟输入流量,内部用搜索竞价和目录排 名来分配流量,这种单一的外部流量入口与单一的内部分配机制,导致集团外部供血能力不足。部分超级大卖家即淘品牌已经开始选择出淘

一位投资了某著名淘品牌女装的风险投资公司副总裁告诉《财经》记者,现阶段淘品牌的天花板在10亿元左右。淘品牌需要更多的流量,而不只是更便宜的流量。这就是为什么大量淘品牌会选择在其他渠道——甚至最昂贵的线下渠道——开设独立网站或店铺。

在大小卖家均有怨言的情况下,阿里巴巴是否可以通过调整系统设置的方法来平衡一下?去年10月淘宝商城做了尝试,发布新的招商规则。第二天便遭到了卖家有组织地恶意攻击:先是干扰大卖家的正常经营秩序,此后又转而攻击支付宝,最终演变成淘宝城事件。

阿里巴巴首席市场官王帅感慨:阿里生态系统就像这个国家的缩影,国家面临什么问题,阿里就会面临什么问题,牵一发而动全身。

从组织架构到生态系统能力,阿里巴巴都面临着必须调整的压力。问题是,该怎么调?

平台、金融、数据

2007年开始,马云便试图将阿里巴巴集团打造成一个生态系统,但阿里的组织架构并未围绕这一目标而调整。直到今年9月,马云在网商大会上抛出的平台、金融、数据战略,才给变革划定了方向,迈出了调整公司组织架构的第一步。

所谓平台、金融、数据,就是阿里巴巴接下来的三个发展阶段:第一阶段,3年内以七剑业务为主;第二阶段,5年-8年内以阿里金融为主;第三阶段,8年-12年内以数据平台为主。

过去,七剑的业务平台是以完成CBBS的线性产业链匹配为中心的,即:一个消费者(C)进入淘宝之后,将有商家(B)去满足他的需求,为满足他的需求,商家可以去上游的B2B市场寻找资源,最后达成对消费者的服务(S)。

马云提出,七剑的业务平台向后退一步,从直接面对消费者变成支持网商面对消费者。

曾 鸣进一步总结:阿里巴巴不再是电子商务平台,而是电子商务协同平台,自己退为提供服务的平台。其最终的目的是,在为商家提供服务的同时积累数据,藏在 业务平台之后的数据平台,将在数据的积累过程中实现第二阶段的金融业务,同时数据平台自身得到升级,并计划于10年-12年后代替业务平台走到幕前,那时 阿里巴巴将成为一家数据交换平台。

这是一个环环相扣的战略。要想获得足够庞大的数据,阿里巴巴拥有的业务越丰富越好,七剑显然已不能满足需求。从物理学上来说,分子数越多,相互碰撞获得的(能量)势必越大。生态系统的原理同此。这也就是生态系统的魅力,它获得的是熵而不是个体的力量。

从这个原理出发,分拆七剑成为必然。从理论上来讲,分拆的业务单元越多,越有利于生态系统的自生长。这也就是马云和曾鸣在阿里内部不断强调要把平台做薄垂直业务做宽的原因。只有这样,才能长出越来越多的垂直业务,然后再进行分拆。

但不是谁都可以分拆的。

王帅告诉《财经》记者,去年一拆三时最害怕的结局就是把公司给拆没了。所幸淘宝的第一次分拆就成功了。王帅说,分拆前他告诉马云,淘宝就像是一个动物,很重,每天都往下坠;分拆之后,不仅易于管理,还产生了巨大的活力。

天猫在双十一191亿元交易中占到了132亿元,今年其业绩同比增速高达292%(同期淘宝为204%)。

在天猫、一淘分拆出来之后,聚划算很快也分拆出来,业绩增长同样可观。在今年团购业务十分不利的前提下,聚划算上半年依然实现了同比171%的增长。

这促使马云选择以彻底分拆的方式去重建阿里组织架构。马云称之为小而美。他表示,阿里巴巴集团将拆分成约30家公司,每家公司都要把自己做成一个生态系统。

马云的逻辑是:首先,在七剑业务平台上,每长出一个新的、独立之后能改变所在行业的垂直业务,便尽快分拆。按照这个标准,接下来独立的将会是淘宝旅游、淘宝无线等。

比如淘宝旅游,只有十几个员工,但可以提供全国最低的机票、酒店价格,又有淘宝巨大流量和生态系统的支持,有打败携程的可能。

同样,淘宝电器今年初至今销售额超200亿元,虽然低于京东去年宣布的300亿元营收,但增长更快;淘宝商超同样发展迅速,有望在2013年超越1号店。

天猫总裁张勇向《财经》记者透露,现在还没有将商超分拆出来的确定打算。但商超业务已经比较成熟,天猫商超三个月的回头率可以做到25%。

除了垂直领域外,阿里巴巴还会做战略布局上的分拆调整,代表则是无线业务部的分拆。

一 位一淘的员工告诉《财经》记者,他明年将被抽调到新筹建的无线团队。该员工称,马云对无线、数据的重视达到不可思议的程度,他提出让无线打败淘宝(指 移动端流量超过PC端),内部只要跟无线有关的项目一律放行。而本次将无线独立,也是希望能够更好地掌握移动互联网带来的新兴流量。

类似的例子还有,阿里巴巴可能会成立专门负责电商导购、商品百科业务的部门或分公司,与现有的购物搜索(一淘)共同成为阿里巴巴电商体系的基础设施。这些将和分拆而出的淘宝旅游、无线一起环绕在平台系统的周围,形成卫星群。

对于集团最有价值的资产支付宝,去年已拆出旗下集分宝。集分宝目前为独立公司。未来支付宝还可能会继续再拆出1家-2家公司。淘宝一位负责市场营销的高管称。

另 有阿里小额贷款业务,2009年从B2B拆分后纳入阿里巴巴集团,并为此成立了阿里巴巴金融事业部,以作为战略项目独立运作。目前该事业部旗下拥有两 家小额贷款公司,已实现单日利息收入100万元。阿里金融被马云定位为支撑整个未来的业务,发展潜力很大,未来也可能被分拆出来,和支付宝共同构成阿 里金融圈。

唯一还没有明确分拆计划的是数据业务。目前在淘宝、支付宝构架下各有两个数据部,负责数据的收集和分析,同时,阿里云事业群负责数据基础设施的开发。

围 绕平台、金融、数据的战略步骤,阿里巴巴集团的分拆计划也将分梯次进行。上述内部人士称,马云所说的30家公司不会在一年内完成,明年可能先拆成十几 家公司,后续还会继续拆分,最终形成30家公司的理想运营模式。分拆后,将继续实行总裁加董事长的层级管理架构。马云、曾鸣、彭蕾、陆兆禧等几位高管将分 别以董事长身份各自分管2家-3家公司。

用曾鸣的话来说,未来阿里巴巴的组织架构和内部公司间的协作将像互联网一样,网状、并发、实时协同。

但是,如果没有好的生态机制,就不可能长出新的物种,也就是用于分拆的垂直业务。

重建生态系统

在一个生态系统内,蝴蝶效应时常发生,如何让生态系统内的每一个个体都具备抗干扰能力?

马 云最近似乎幡然醒悟,他在阿里巴巴集团组织部年会上反思:这两年阿里的决策体系有点像政府,通过自己的促销手段和一些政策调节整个市场,这跟政府拍脑袋出 政策没什么区别。阿里要回归到市场机制、市场体系中去,要发挥企业家的精神,发挥660万卖家的精神。阿里自己则建好公民社区——制定规则、做好监管,只 在必要时出手弥补市场缺陷。

所谓市场机制,就是自然的优胜劣汰。张勇称,这就需要改变 过去对店铺的等级和销量排名为排序的搜索机制和流量竞价机制,而以商品本身排序,跟店铺质量和口碑、跟商品的评价指数挂靠。同时,以用户个性化需求为核 心,弱化目录和搜索,把整个淘宝平台变成超大的用户导购系统。最终,马太效应通过市场区隔完成,而不是任何流量都被大客户垄断。

张勇认为,未来的生态结构要调整为两头大卖家、中间小卖家,大力扶植腰部卖家,从金字塔变成扁平化的淘宝。这也是马云一直强调的小而美双百万计划,即在内部培养出100万个营业额为100万元的卖家。

当然,这还只是阿里巴巴内部机制的调整。曾鸣的希望是:“未来三四年,通过一个SNS机制完成淘宝大部分的商品跟浏览的互动。也许未来淘宝总流量的三分之一是类目,三分之一是搜索,三分之一是SNS社区化的互动。

在阿里生态系统,SNS体系成为市场机制得以顺利实施的基础。因为没有足够流量就谈不上市场的公平与否。

但是,阿里巴巴在SNS上是失败的。从最开始的雅虎关系到去年推出的湖畔来往社交客户端,无一不销声匿迹。

目前,阿里的外网入口依然被360、腾讯、微博、蘑菇街、美丽说等网站所占据,阿里从别的地方拿不到更好的流量,只能花钱去买。阿里的一名离职员工说:现在一淘到处在找人合作,接管各流量来源的电商频道。想想也是,没有流量怎么做搜索呢?大淘宝的流量来源是个大难题。

对于SNS,马云也很着急,并一直强调“SNS还得办。但怎么办,马云自己也没想清楚。

目前主要靠内部自发形成SNS体系。有两种途径,一种是通过收购获取SNS产品。今年8月,阿里资本4000万美元投资社交应用陌陌,这款应用被认为是国内最有可能与腾讯微信竞争的移动聊天、交友平台。11月,有消息称阿里巴巴将入股新浪微博公司。

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